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    談管理心得 馬化騰劉強東紛紛表態:有一種人絕對不能忍!

    談管理心得 馬化騰劉強東紛紛表態:有一種人絕對不能忍!

    (圖片來源網絡)

    如何識人、用人是留給每位管理者非常嚴峻的問題。

    作為一家高速增長的公司創始人,劉強東曾說,如果有一天京東失敗了,那麼不是市場的原因,不是京東對手的原因,也不是投資人的原因,一定是京東的團隊出了問題。他也表示,在京東的運營體系中最讓自己「疲於奔命、一刻也不敢放鬆」的就是培養團隊。

    創業公司管人是最難也是最重要的事情,雖然每個公司都不一樣,需要結合自己的實際情況做判斷。但以下這些互聯網界大佬對管理的認知及用人心得也許對你有幫助。

    傅盛的管理哲學:管理的本質是認知管理

    過去的管理強調的是「如何去管」、「如何管好」,而管理的最高境界或許是無為而治,做到「如何不管」。

    傳統的管理流程包括業務流程,實際上更多的是強調順序執行,一步一步,前面一個環節完成,交給後面一個環節。但傅盛在《認知三部曲之二:管理本質就是認知管理》中提出,這個時代,管理不再是執行管理,不再是組織結構管理,而應該是你比別人更理解一件事情。管理的本質其實是一種認知管理。

    認知管理要求,領導力的核心不再是所謂的高情商,而是在大格局下構建對整個行業的認知體系,用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。

    傅盛常常把互聯網比作一部武俠史,在他看來,有時候堆再多的人也打不過一個武林高手,本質上,就是因為這個武藝出眾的人在這個點上的認知體系,超越了一個龐大的隊伍。

    一個優秀的領導,必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大於一個隊伍,大於一群人。這樣的領導,才有真正存在的價值,才得以做出正確的決定,帶領整個隊伍走到一條正確的道路上。如果認知錯了,即使每天雞飛狗跳,也做不成真正有效的管理。

    而所謂的認知體系,就是在腦海有完整的認知框架。要建立這樣的認知框架,傅盛認為,首先對市場和產品要有深入的了解,這是認知體系的基礎。用產品,抓細節,像用戶一樣思考問題。其次,真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在幹什麼,這很重要。其三,切忌以聽報告的方式建立認知。「有些領導,派兩個實習生做個調查報告,看一眼,得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。」

    傅盛認為,人和人最大的區別就在於思維格局。什麼是中層?什麼是創始人?兩者區別就在於:一個是迷戀具體情況,我在努力工作;一個是高低結合,我既能努力工作,又能不斷花時間去反思,去判斷,去拿到認知。而且清楚知道,低的目的是高。即我的每一個執行,本質上又在建立我的認知。

    好領導,首先是打勝仗。開戰之前,就要有七分勝算。這七分勝,就靠認知。打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打,本質是兩個將領腦海里的戰爭格局。勝負基本已定。

    先勝後戰,勝算就在認知。管理如是。當擁有了這樣的認知體系之後,績效,期望,就只是配合手段而已。

    張一鳴的用人心得:管理不能做「老好人」

    公司的一切問題都是人的問題。在「找人」、「用人」、「管人」上,張一鳴有一套自己的心得。

    在創立今日頭條前,張一鳴已經「體驗」過公司內部的各種角色:大公司員工、創業公司核心員工、公司合伙人、公司骨幹、公司CEO……正是這些經歷讓他對「創業」有了一次整體性認識,也為日後的公司管理積累了許多思考,而這直接影響到今日頭條的創立與發展。

    今日頭條的團隊很多元,他們來自不同行業和領域,有着各自的「拿手好戲」。而相對於專業和背景,張一鳴在用人上更看重人本身的特質。比如今日頭條的HR負責人曾經是早期投資領域的從業者,有人會疑問,為什麼他能勝任 HR 的工作?而在張一鳴看來,HR 是要考察人性的,作為一個投資人,有很強的「看人」、「選人」的能力,看似「專業不對口」,但實際上卻十分匹配。而他也認為只有不那麼執着於人才的「背景」,公司才有可能打破常規。

    張一鳴提倡人才的「自驅」,發動集體的智慧。在他看來,企業的價值在於分工和合作,而分工就是讓一個人儘可能把自己負責的工作做好。

    此外,很多管理者常常會為那些因公司快速發展而掉隊的員工感到為難,不知道該如何處理?對此張一鳴的觀點則是,千萬不要做「好人」,要及時進行調整,要麼對人進行調崗,要麼在不得已的情況下只能讓他離職。「遇到這種情況我們會攤開了說,不要執着於遠近親疏、先來後到,要對事不對人。拖得越久反而會對人產生更加負面的影響。」

    今日資本創始人兼總裁徐新也提出過類似的觀點。她把那些跟着創始人很多年,兢兢業業、勤勤懇懇,雖然價值觀很好,但就是沒有業績的人比作「小白兔」。「小白兔」看起來人畜無害,要幹掉它,很多管理者也於心不忍,但在徐新看來,這些「小白兔」的危害遠遠大於那些業績不好、價值觀也不好的「野狗」。

    一來,「小白兔」會耗盡你非常多的時間和精力,因為他有短板,而你要來補他的短板;其次,「小白兔」的水平差,招的人他更差,整個團隊的素質就下降了;第三,一旦「小白兔」養成了「大白兔」,對一些普通的員工會產生極大的影響,普通員工看明星員工都升官發財,他就變明星了,但看「小白兔」都變「大白兔」,他也就變「小白兔」了。

    因此看一個企業能不能走得遠,就看能不能把「小白兔」幹掉。包括特別牛掰的企業家,從喬布斯到伊隆·馬斯克到貝索斯都是幹掉過「小白兔」的。

    京東的「2N」原則

    劉強東曾說,在京東有兩件事是不允許做的。

    一是,所有加入京東的員工(過去有很多工作經歷),每個人最多只允許帶原單位的一個人進你的部門,如果人帶多了,就去別的部門。

    第二個不可以的是,京東會給所有管理人員一年的時間,找到可以替代他的且公司認可的人員,如果找不到的話,第二年新的業務不會給他,加薪也不會給他。如果兩年之內還是找不到(他也不能隨便指一個人,公司還會調查),就必須離職。

    第一個原則是為了避免公司幫派情緒的產生。劉強東的顧慮在於,很多公司有時候一個部門來一個頭,帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候,發現這些人都走了。這樣是非常可怕的,走的時候損失也很大。京東不允許這樣的事情發生。

    第二個原則是確保公司必須有人員備份,不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人擔心自己有替補人員很容易被替代,但在劉強東看來,在京東公司沒有誰是絕對安全的,連他自己都不是。如果說公司的業績非常糟糕,這是值得每個人反思的。

    無獨有偶,騰訊對人才梯隊的交接也非常重視。騰訊在開拓新業務的領軍人基本都用自己人。而一旦決定做了,大到框架怎麼搭、小到具體如何實施都放手給選定的人。因為在馬化騰看來,從外面挖高新的人才,一來忠誠度不高,二來任何一個新業務的開展,僅憑「高人」是不夠的,還需要對公司本身的業務體系等有一定的了解。

    但是騰訊對於「自己人」的人才梯隊的交接也是非常重視的,不僅是高層,中層也是一樣,不會由一個人完全決定某個業務的生死。

    馬化騰堅持,每個中層幹部都一定要培養副手,這是硬性的「備份機制」。「你一定要培養,否則我認為你有問題,忍你半年可以,但半年後你還這樣,那我就幫你配了,你不答應也得答應。」

    (以上為創客貓原創文章,相關資料參考傅盛、張一鳴、劉強東公開演講)

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